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線上與線下（O2O）越來越被大家認(rèn)知與接受，毫無疑問，電商對于眾多傳統(tǒng)企業(yè)來說，最直接的認(rèn)知就是一個渠道——增加了賣貨的路子。欣欣向榮的電商潛力，讓傳統(tǒng)企業(yè)紛紛涌向網(wǎng)絡(luò)去淘金，卻發(fā)現(xiàn)自己就像趴在窗戶上的蝴蝶，玻璃窗外的景色很美好，但就是飛不過去。

知名度高的實體企業(yè)，總是在糾結(jié)線上和線下價格的沖突、賣貨與營銷之間的徘徊、投入與產(chǎn)出之間的矛盾；知名度不高的實體企業(yè)，發(fā)現(xiàn)汪洋大海般的網(wǎng)絡(luò)市場，自己舀一瓢飲都不是那么容易，做品牌和溢價，簡直是癡人說夢。
 

很多專家學(xué)者認(rèn)為，隨著中國中產(chǎn)階級的崛起，作為同文同種的東亞國家——日本、韓國的社會狀態(tài)會是中國比較理想的參考。日韓國家的在細(xì)分行業(yè)的發(fā)展，也許會成為中國未來發(fā)展的方向。但是隨著移動互聯(lián)網(wǎng)大潮洶涌而至，中國走上了與這兩個國家不太一樣的發(fā)展路徑。

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，中國充分發(fā)展和利用了互聯(lián)網(wǎng)的杠桿，利用網(wǎng)絡(luò)低成本的流量來調(diào)整成本收益結(jié)構(gòu)，通過線上高效的品牌策劃、傳播運營手段實現(xiàn)快速規(guī)模化的目的，以此彌補(bǔ)成本收益調(diào)整后出現(xiàn)的毛利不足的問題。但不管如何，大家都在關(guān)注：傳統(tǒng)企業(yè)如何做好線上和線下的結(jié)合、以及相互連通的商業(yè)百貨策劃和專賣店設(shè)計？說白點就是：如何讓兩個渠道都給自己賺錢，同時又將風(fēng)險和矛盾化解到最低。

 

不是所有的商家，都可以控制自己的渠道，除非你所有的門店都是直營的。

在現(xiàn)實生活中，渠道結(jié)構(gòu)是錯綜復(fù)雜的。對于經(jīng)銷商和加盟商來說，你可以控制他們的貨源，但是你無法讓他們按照你的意志行事。有時候，經(jīng)銷商是爺；有時候，廠商是爺。
 

舉個簡單的例子：你在天貓開了旗艦店，為了節(jié)約運費，你讓不同區(qū)域的經(jīng)銷商幫你代發(fā)貨，以節(jié)約物流成本。我相信沒有幾個經(jīng)銷商愿意配合，除非你給他們超高的傭金回報。

或者在你天貓旗艦店購物的顧客，都可以獲得VIP卡，過生日的時候可以到實體任何門店領(lǐng)取一份禮品。我也相信門店不愿意配合，除非你和他們談好利益分配的方式……

所以，越是對渠道沒有掌控力的企業(yè)，線上線下的結(jié)合，就越容易是海市蜃樓。

每個實體企業(yè)的夢想是——“物能暢其流，信息也能暢其流”。

商品從工廠出來，能通過自己強(qiáng)大的倉儲和物流等基礎(chǔ)設(shè)施，迅速傳遞到全國各個門店和經(jīng)銷商；而信息技術(shù)能將觸角伸到單個顧客，掌握全國各地的進(jìn)銷存信息、顧客購物信息、BI商業(yè)智能信息，為公司決策提供科學(xué)的依據(jù)等。


 

我們可以試想一下，假如某個品牌商，工廠是貼牌生產(chǎn)的，渠道也都是朝南坐的各大經(jīng)銷商，商品發(fā)出去，無法獲知前端信息，對渠道也沒有完全的控制力，對于這種懸空的品牌商來說，線上線下的結(jié)合，只能是心有余而力不足了。

 

品牌定位有中高低端，高端品牌和低端品牌的最終凈利潤率是差不多的，只是成本結(jié)構(gòu)和營業(yè)模式不同而已。

有些品牌在商品開發(fā)與設(shè)計、專賣店設(shè)計與購物體驗、營銷公關(guān)與包裝等方面，耗費了巨大成本，甚至超過商品本身的成本，但不代表它就是暴利的，只是成本結(jié)構(gòu)不同，市場那只隱形的手是公平的。


 

到了網(wǎng)絡(luò)，溢價越高的品牌商，觸網(wǎng)就越痛。因為商品雖然搬到了網(wǎng)絡(luò)，但是那些決定自己生死的因素，比如門店的五感享受、親手觸摸、完美購物體驗、獲得VIP尊貴待遇的感覺，無法復(fù)制到網(wǎng)絡(luò)來。所以，它們就像四個輪子的車，一下子只剩一兩個輪子，開起來就難免顛簸了。

所以，溢價越高，到了網(wǎng)絡(luò)難度越大。品牌溢價越高的企業(yè)，越不應(yīng)該以銷售為目標(biāo) 。

無法想象，LV會參加聚劃算。對于真正重視品牌價值和內(nèi)涵的廠家來說，網(wǎng)絡(luò)只是提供了更好的“與顧客溝通”的工具，而不是銷售的渠道。

    互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，首先是信息的傳播與溝通的便利，電子商務(wù)只是它的衍生品。對于高溢價的品牌商來說，不管是互聯(lián)網(wǎng)的精準(zhǔn)廣告，還是微博或SNS傳播，以及更人性化的CRM互動等，在移動互聯(lián)網(wǎng)如此發(fā)達(dá)的今天，互聯(lián)網(wǎng)為品牌與顧客的溝通，提供了更多更有效的渠道。所以，品牌越是高溢價，就越適合利用網(wǎng)絡(luò)做營銷和品牌傳播，而不是做銷售。


 

對于那些有條件的企業(yè)來說（如對渠道有很強(qiáng)掌控力），應(yīng)充分利用線上的優(yōu)勢，來彌補(bǔ)線下的不足，而不是讓實體和網(wǎng)絡(luò)都去競賽搶生意。

日本韓國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展對互聯(lián)網(wǎng)的依賴非常小，他們發(fā)展的路徑是另一個方向：極度標(biāo)準(zhǔn)化的庫存量單位（SKU）和圍繞用戶生活的場景化解決方案。一個是線上倒逼線下改革，提高運營效率；一個是場景化的線下解決方案，通過精細(xì)化的供應(yīng)鏈管理，降低成本提高效率。


 

而對于中國市場O2O發(fā)展的特殊現(xiàn)象，我們認(rèn)為：

線上PK線下只有高質(zhì)量的、高頻露臉才有可能改變用戶消費習(xí)慣；

用戶消費決策中80%基于目標(biāo)商品或服務(wù)，20%是路徑選擇，而大多數(shù)O2O都只改變了路徑；

綜合效率中，企業(yè)經(jīng)營效率的重要性高于用戶端效率：先要活著才能服務(wù)你的用戶。

以前互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊“挾流量以令投資”的策略在目前來看是無效的。無論是生鮮、汽修或健身等，最后的結(jié)局都是直接的線下改造。