瀏覽:人次
Published on : Dec 8th 2020
春節(jié)假期第一天,管理專(zhuān)家陳春花老師發(fā)表的文章《2017需要定力來(lái)面對(duì)不確定性》引發(fā)巨大的關(guān)注和反響。陳春花表示,“2017年,不確定性對(duì)每個(gè)人都是一種考驗(yàn)”。
總的來(lái)說(shuō),“不確定性”的確是當(dāng)前零售業(yè)的關(guān)鍵詞。在過(guò)去的2016年內(nèi),零售業(yè)的確發(fā)生了很多“反常”的事情。
比如,實(shí)體店的領(lǐng)頭羊沃爾瑪宣稱(chēng)自己要成為一家電商公司;以大賣(mài)場(chǎng)取勝的家樂(lè)福開(kāi)始倡導(dǎo)門(mén)店小型化;向來(lái)高冷的無(wú)印良品宣布降價(jià)了;麥當(dāng)勞和肯德基成功“賣(mài)身”了;而對(duì)于大多數(shù)中小零售企業(yè)來(lái)說(shuō),更是極度迷茫,充滿不確定性。
上述狀況說(shuō)明,零售業(yè)真正到了“去中心化”的時(shí)代,背后是消費(fèi)環(huán)境和生活方式的深刻變革。此前,往往有行業(yè)的領(lǐng)頭羊以自己的成功經(jīng)驗(yàn)告訴大家如何做。在
品牌策劃、
專(zhuān)賣(mài)店設(shè)計(jì)上,簡(jiǎn)單的仿效和照搬成功模式便可以奏效。但在“去中心化時(shí)代”,
商業(yè)百貨策劃的模式豐富多樣,沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案可以抄襲。企業(yè)只能各自為戰(zhàn),自謀出路,碎片化是當(dāng)前零售業(yè)的主要特征。
1、凈利潤(rùn)平均下滑1.39%,“關(guān)店潮”之后迎來(lái)“倒閉潮”
“我們以往每年有十個(gè)點(diǎn)左右的銷(xiāo)售增長(zhǎng),這兩年來(lái)業(yè)績(jī)不下跌就算進(jìn)步”。一位三四線零售企業(yè)總經(jīng)理如是道。一些上市公司公布的數(shù)據(jù)亦可印證這一說(shuō)法,一項(xiàng)關(guān)于零售業(yè)上市公司統(tǒng)計(jì)顯示,2016年零售行業(yè)平均凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率為-1.39%。除了如永輝、大潤(rùn)發(fā)等基本功、
品牌策劃能力較強(qiáng),且具有獨(dú)家競(jìng)爭(zhēng)力的大型零售商之外,大部分零售業(yè)上市公司難有亮眼表現(xiàn)。
步步高集團(tuán)公告顯示,預(yù)計(jì)2016年凈利潤(rùn)1.28億至1.71億元,同比下降40.00%至20.00%;聯(lián)華超市報(bào)告顯示,2016年度業(yè)績(jī)將出現(xiàn)凈虧損,虧損幅度約為4.40億-4.80億元;華聯(lián)綜超公告顯示,去年凈利潤(rùn)為-2.50億元左右;銀座股份公告稱(chēng),預(yù)計(jì)2016年凈利潤(rùn)同比減少80%;新疆友好集團(tuán)凈利潤(rùn)約為-3.65億元到-3.95億元。
需要注意的是,還有一些零售業(yè)上市公司通過(guò)出售資產(chǎn)的方式保持了收入的穩(wěn)定或者增長(zhǎng),但這是一種透支行為,拆東墻、補(bǔ)西墻,等到資產(chǎn)出售殆盡,企業(yè)經(jīng)營(yíng)便捉襟見(jiàn)肘,其中最生動(dòng)的案例莫過(guò)于大連友誼集團(tuán)。
擁有百貨、酒店、房地產(chǎn)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)的大連友誼發(fā)布業(yè)績(jī)預(yù)告稱(chēng),2016年盈利預(yù)計(jì)為8500萬(wàn)元-11200萬(wàn)元,比上年同期增長(zhǎng)145.44%-159.88%。但這一轉(zhuǎn)折與主營(yíng)業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)。2016年下半年,大連友誼轉(zhuǎn)讓富麗華大酒店等12家控股子公司股權(quán),經(jīng)測(cè)算,股權(quán)轉(zhuǎn)讓交易所產(chǎn)生的處置收益,將增加其2016年度凈利潤(rùn)的金額約為4.01億元。
在消費(fèi)層面,整個(gè)市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩。以北京、上海國(guó)內(nèi)兩大消費(fèi)城市為代表。2016年,上海實(shí)現(xiàn)社零額10946.57億元,增長(zhǎng)8%,增速同比回落0.2個(gè)百分點(diǎn);北京實(shí)現(xiàn)社零額11005.1億元,同比增長(zhǎng)6.5%,增速同比回落0.7個(gè)百分點(diǎn)。
綜上所述,如果說(shuō)前兩年是實(shí)體零售店迎來(lái)“關(guān)店潮”,那么在接下來(lái)可能會(huì)遇見(jiàn)“倒閉潮”。原因如下:
1)此前通過(guò)關(guān)店止損或者其他一些
商業(yè)百貨策劃刺激手段尚可以勉強(qiáng)撐下去,2017年將出現(xiàn)無(wú)險(xiǎn)可守、無(wú)牌可打、體力透支的局面。
2)2016年零售企業(yè)間并購(gòu)整合加速,具有潛力的標(biāo)的企業(yè)已經(jīng)被收購(gòu),2017年則剩余一些“老弱病殘”,即便想賣(mài)也賣(mài)不掉了,只能坐等倒閉。
2、“外行”涌入,衰退與泡沫并存
年前,一位河南駐馬店的農(nóng)業(yè)企業(yè)負(fù)責(zé)人向作者表示,希望找到專(zhuān)家指導(dǎo)他開(kāi)出類(lèi)似生鮮傳奇這樣的生鮮專(zhuān)賣(mài)店。這家企業(yè)是做訂單農(nóng)業(yè)的,種菜是一把好手,但經(jīng)營(yíng)店鋪一沒(méi)經(jīng)驗(yàn)、二沒(méi)團(tuán)隊(duì),有的只是一些農(nóng)產(chǎn)品資源和滿腔熱忱。
“駐馬店本土一家零售企業(yè)計(jì)劃要開(kāi)出100家生鮮超市,而市場(chǎng)上也有不少類(lèi)似的業(yè)態(tài)”。上述企業(yè)負(fù)責(zé)人表示看好這種模式。
1月14日,位于北京十里河的EATOWN怡食家超市超市開(kāi)業(yè)。這家面積8000平方米左右、主打“美食+超市”的跨界物種是居然之家開(kāi)出的第二家超市業(yè)態(tài)。與此前開(kāi)設(shè)在南三環(huán)的第一家門(mén)店相比,新開(kāi)業(yè)的門(mén)店邀請(qǐng)了國(guó)外設(shè)計(jì)師操刀,從
專(zhuān)賣(mài)店設(shè)計(jì)上更加潮流,商品上也突出
品牌策劃美食和健康的理念,體驗(yàn)成為吸引消費(fèi)者的有力賣(mài)點(diǎn)。
近兩年“外行”涉足的實(shí)體店數(shù)不勝數(shù),但主要集中在以下幾個(gè)業(yè)態(tài):
1)突出體驗(yàn)和高端的精品店
自從綠地集團(tuán)開(kāi)出旗下高端業(yè)態(tài)G-Super以來(lái),脫胎于華潤(rùn)ole’和BHG的精品店模式成為很多企業(yè)試圖跨界涉足的一個(gè)零售板塊,特別是一些地產(chǎn)大佬。比如,綠地旗下的G-Super、保利旗下YOOYA精品超市等。
2)主打生鮮和食品的專(zhuān)業(yè)店
具有農(nóng)產(chǎn)品資源的加工制造業(yè)向終端延伸,結(jié)合自己的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì),形成以生鮮為主打的專(zhuān)業(yè)店。除了上面試圖涉足生鮮零售店的訂單農(nóng)業(yè)公司外,在業(yè)界比較出名的有北京沃谷農(nóng)業(yè)旗下的果蔬好、海亮集團(tuán)旗下的明康匯生鮮超市等。
3)以O(shè)2O模式為依托的線下體驗(yàn)店
盡管傳統(tǒng)的實(shí)體零售商對(duì)O2O概念這兩年有些降溫,但是一些跨界大鱷依然將其視為涉足零售業(yè)的一大渠道。比較有代表性的是順豐優(yōu)選、擁有阿里背景的盒馬鮮生。此外,伴隨著跨境電商的興起,一些跨境電商體驗(yàn)店也成為“外行”青睞的新業(yè)態(tài)。
一方面,傳統(tǒng)的零售從業(yè)者感到行業(yè)越來(lái)越冷,而另一方面,外來(lái)者卻覺(jué)得市場(chǎng)火爆?一冷一熱之間,說(shuō)明什么問(wèn)題?所謂秦失其鹿,天下共逐之。當(dāng)傳統(tǒng)零售企業(yè)的
商業(yè)百貨策劃模式已經(jīng)無(wú)法滿足消費(fèi)者不斷變化的需求時(shí),一些“外行”則躍躍欲試,試圖切分新的蛋糕,這使得原本過(guò)剩的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈,泡沫在不斷放大。
當(dāng)然,這也是一個(gè)重新洗牌的過(guò)程,新入行者或者會(huì)失敗,但其中也不乏未來(lái)的獨(dú)角獸。
3、審視業(yè)態(tài)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)與陷阱
業(yè)態(tài)創(chuàng)新從來(lái)沒(méi)有像過(guò)去的一年如此花樣繁多,不同企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)進(jìn)行
品牌策劃和業(yè)態(tài)創(chuàng)新,可謂百家爭(zhēng)鳴。就在過(guò)去的2016年,物美先后試水會(huì)員制大賣(mài)場(chǎng)和GEC全球進(jìn)口商品直營(yíng)中心;中百集團(tuán)開(kāi)出了鄰里生鮮、foodmart食品超市;永輝開(kāi)創(chuàng)出自己的“超級(jí)物種”;新華都創(chuàng)辦鄰聚生活超市等。
過(guò)去一年,許多零售企業(yè)嘗試轉(zhuǎn)型,要么抄襲、要么原創(chuàng), 組合一兩個(gè)新業(yè)態(tài)試水市場(chǎng)。盡管變革值得肯定,但業(yè)態(tài)創(chuàng)新之路是否正確?背后仍存在不可忽視的風(fēng)險(xiǎn)與陷阱。
“一間300-400平方米的店,一個(gè)月就要虧十萬(wàn)。一年開(kāi)出三十家,你還能虧多久?”春節(jié)前,一位嘗試社區(qū)門(mén)店的二線零售企業(yè)老總感嘆道。去年創(chuàng)新的很多業(yè)態(tài),雖然從模式上可圈可點(diǎn),但未來(lái)到底能夠經(jīng)得住市場(chǎng)考驗(yàn),還得繼續(xù)不斷考究。
物美的創(chuàng)新業(yè)態(tài)——尚佳會(huì)員店就是生動(dòng)的案例。去年11月,物美旗下第一家高端會(huì)員店尚佳關(guān)閉,門(mén)頭悄然更換為另一家主攻跨境全球購(gòu)的高端業(yè)態(tài)——GEC。作為模仿沃爾瑪山姆會(huì)員店的試水之作,尚佳被物美集團(tuán)寄予厚望。開(kāi)業(yè)之初,物美商業(yè)董事長(zhǎng)蒙進(jìn)暹曾表示,對(duì)尚佳在盈利、銷(xiāo)售等方面沒(méi)有苛求。但堅(jiān)持十六個(gè)月之后,尚佳因?yàn)闃I(yè)績(jī)不佳而被迫關(guān)店。
業(yè)態(tài)創(chuàng)新是一招險(xiǎn)棋,機(jī)遇和危機(jī)并存。這是因?yàn)?,任何一個(gè)成熟業(yè)態(tài),要經(jīng)過(guò)反復(fù)驗(yàn)證,這個(gè)過(guò)程要付出巨大精力和代價(jià)。另外,業(yè)態(tài)是否符合企業(yè)特質(zhì)和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境,還需要斟酌。
香江百貨總經(jīng)理夏志秋對(duì)此就很有感觸:受到一些行業(yè)先行者的影響,香江百貨也開(kāi)創(chuàng)了社區(qū)商業(yè)品牌,取名為精彩生活超市。但經(jīng)營(yíng)效果并不如預(yù)期,反倒是香江百貨所改造的面積在1000平方米左右的標(biāo)超業(yè)態(tài)成績(jī)斐然。于是他反思,社區(qū)商業(yè)雖然是未來(lái)大勢(shì)所趨,但對(duì)于三四線城市而言,市場(chǎng)還不夠成熟。
另外,業(yè)界企業(yè)對(duì)于業(yè)態(tài)創(chuàng)新的理解往往十分單一,忽視成功門(mén)店背后完整的市場(chǎng)策略和
品牌策劃研究和管理建設(shè)。生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)表示,生鮮傳奇是樂(lè)城管理團(tuán)隊(duì)100多人研究半年時(shí)間打磨而成。雖然只有兩百平米的小店,但背后卻是上百人在運(yùn)作。為了這家小店,樂(lè)城超市還專(zhuān)門(mén)建立了一萬(wàn)多平方米的倉(cāng)儲(chǔ)。
“小業(yè)態(tài)真正的競(jìng)爭(zhēng)力在與后臺(tái)的系統(tǒng),比如信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、營(yíng)運(yùn)體系、管理體系等。這些往往都是很難被復(fù)制的。一些業(yè)內(nèi)同行覺(jué)得我們小業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)的很好,回去模仿卻很難成功。原因就在于他們忽視了后臺(tái)的建設(shè)”。王衛(wèi)表示。