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Published on : Dec 8th 2020
提到Y(jié)KK，不得不提的是它在業(yè)內(nèi)神話一般的業(yè)績：25億元的年?duì)I業(yè)額，84億的年產(chǎn)量，每年生產(chǎn)的拉鏈總長能繞地球47圈；日本的拉鏈90%出自它家，美國市場它占了45%，世界上每3條拉鏈就有至少1條是它的品牌。
擁有近百年歷史的拉鏈制造企業(yè)Yoshida Kogyo Kabushikigaisha，自上世紀(jì)末起，已同豐田、索尼等名企并列一起，成為日本工業(yè)發(fā)達(dá)的標(biāo)志。而他的創(chuàng)始人，就是被稱為“世界拉鏈大王”的吉田忠雄。
從負(fù)債2070日元開始的拉鏈?zhǔn)聵I(yè)
1928年，吉田忠雄20歲。他帶著哥哥給的70日元生活費(fèi)，離開家鄉(xiāng)，獨(dú)自到東京闖天下。
彼時(shí)，中國陶瓷暢銷日本，吉田在朋友開的小陶瓷店內(nèi)，開啟了他的工作生涯。后來，吉田被派往上海收購陶瓷。上世紀(jì)30年代的上海灘，濃厚的商業(yè)氛圍啟蒙了吉田的“生意經(jīng)”，也塑造了他縝密的商業(yè)思維。
日本侵華戰(zhàn)爭爆發(fā)后，吉田回到日本幫助朋友拯救瀕臨破產(chǎn)的陶瓷店?？上沾傻晔冀K沒能逃過倒閉的厄運(yùn)。清理店中遺留的貨物時(shí)，吉田意外發(fā)現(xiàn)一大批別人委托代銷的拉鏈。這些拉鏈因制作粗糙、品質(zhì)低劣，長時(shí)間積壓店中，不少已經(jīng)生銹損壞。
然而，這些被別人視為破爛的拉鏈，卻成了吉田眼中的“瑰寶”，他借錢買下了這些拉鏈，開始了創(chuàng)業(yè)之路。
1934年1月，吉田創(chuàng)辦了專門生產(chǎn)銷售拉鏈的三S公司，員工只有兩人。吉田的肩上更扛下了重?fù)?dān)——負(fù)債2070日元。他今后的一切都寄托在一條條小小的拉鏈上。
當(dāng)時(shí)，拉鏈在日本的發(fā)展并不順利。日本生產(chǎn)拉鏈的方式十分原始，完全靠人工裝配，一齒一齒地切合、拉柄、布帶，因此故障率居奇高，顧客退貨、商店存貨堆積如山是常有的事。
為了解決這個(gè)問題，吉田先到大阪拉鏈廠，利用訂貨的機(jī)會，了解拉鏈的制造過程?；貋砗?，就潛心研究改進(jìn)的辦法。他研制了一些修理小工具，將退貨的拉鏈一條一條拿出來修理，記下心得，并用圖表說明。令他信心大增的是：經(jīng)他修理而又賣出的拉鏈，幾乎沒有人再退回來。
在三S公司三樓的拉鏈加工廠內(nèi)，最初那批堆積如山的退貨拉鏈，經(jīng)過吉田和兩個(gè)員工的修理，全都作為三S牌拉鏈賣了。賣到顧客手中的三S牌拉鏈堅(jiān)固耐用，甚至經(jīng)得起鐵錘的打擊，加上使用時(shí)滑潤易拉，就像順布紋撕布一樣發(fā)出清脆而輕柔的聲響，三S拉鏈的銷路越發(fā)暢順。東京許多經(jīng)銷商都主動購進(jìn)三S的貨，并冠以“金錘拉鏈”的美稱。
吉田的拉鏈銷量以每年翻3倍的速度上升，三S公司也開始生產(chǎn)拉鏈的部分零件了。公司人員由當(dāng)初的3人增至26人，銷售網(wǎng)也日益壯大。吉田還清了全部債務(wù)，他含淚取回了借據(jù)。
1938年，三S公司幾經(jīng)擴(kuò)展，人員已增加到100多人，原有的店鋪已不夠使用。吉田購地85坪，興建了一座新工廠。三S公司也改名為吉田工業(yè)公司。
當(dāng)年，日本實(shí)施戰(zhàn)時(shí)經(jīng)濟(jì)體制，除了生產(chǎn)槍炮，禁止國內(nèi)工商界使用“銅”，而拉鏈卻是以銅為主要原料的。經(jīng)過反復(fù)試驗(yàn)，他決定改用鋁作替代品。由此，吉田成為世界上第一個(gè)以鋁代替銅制拉鏈的人。此后，他還研制出硬度強(qiáng)而又輕的鋁合金拉鏈。
吉田并不滿足于國內(nèi)市場，他還積極拓展美國、墨西哥和南美市場。直到，太平洋戰(zhàn)爭的爆發(fā)。
從落后到領(lǐng)先世界
1945年3月10日，美軍的一次空襲，使吉田在東京的拉鏈工廠毀于一旦。
面對廢墟，吉田的雄心并未倒下，他看到日本戰(zhàn)敗后，經(jīng)濟(jì)蕭條、商品嚴(yán)重不足，便以此為契機(jī)，利用自己辦廠的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，招募工人、籌集資金和設(shè)備，很快生產(chǎn)出大量拉鏈。這時(shí)，他開始采用商標(biāo)“YKK”，日后聞名世界的拉鏈王國就此奠基。
企業(yè)日漸走上新軌道，但有一件小事對“YKK”的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。
一日午后，一個(gè)美國人來到吉田的辦公室，提出想看看吉田公司的拉鏈。吉田拿出公司最好的拉鏈，報(bào)價(jià)9美分1條。美國人沉默了片刻，將隨身攜帶的一條拉鏈拿了出來，吉田試用后發(fā)現(xiàn)，無論是性能還是設(shè)計(jì)這拉鏈都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過YKK的，而其價(jià)格更讓吉田錯(cuò)愕：7美分40條！
此事對吉田的沖擊十分大，他在回憶當(dāng)時(shí)的情形時(shí)說：“我們根本就沒有談判的余地，我全身都在冒冷汗。”盡管企業(yè)在不斷發(fā)展，但日本的拉鏈工藝仍處于落后階段。如果美國的產(chǎn)品進(jìn)入日本市場，整個(gè)日本拉鏈產(chǎn)業(yè)都將崩潰。
“未來將不再是手藝高的匠人的天下，而是靠精良機(jī)器制勝的時(shí)代。”
吉田一咬牙，接連做了四件事情，成功極力扭轉(zhuǎn)了這個(gè)局面：
1、從美國獨(dú)資進(jìn)口4臺全自動鏈牙機(jī)
當(dāng)時(shí)，進(jìn)口一臺美國鏈牙機(jī)要3-4萬美元，單靠一家小企業(yè)無法承受，吉田倡議業(yè)界一起出錢買進(jìn)口機(jī)器，建立一家共同經(jīng)營的公司，結(jié)果無人響應(yīng)。而后，吉田還是狠下心花了1200萬日元從美國進(jìn)口了4臺全自動鏈牙機(jī)，而當(dāng)時(shí)吉田公司的資本金才500萬日元。
吉田的錢并沒有白花。機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)高速，性能精良，全廠的效率馬上被拔高。然而吉田并沒有就此止步。
2、投資研制全新的鏈條機(jī)
吉田與日立精機(jī)董事長清三郎達(dá)成合作，決定在3年內(nèi)研制出來100臺更好的機(jī)器，分批交付使用。
后來，100臺新型高速鏈條機(jī)中，其中三三型拉鏈機(jī)，每分鐘4000轉(zhuǎn)，12分鐘的生產(chǎn)量相當(dāng)于舊機(jī)種一天8小時(shí)的工作量。
▲YKK在倫敦的展廳
3、把目光轉(zhuǎn)向國外
隨著日本與西歐、北美的貿(mào)易大戰(zhàn)不斷升級，吉田預(yù)見到，西歐、北美國家必然會通過提高關(guān)稅來限制日本商品的進(jìn)口。為了在夾縫中生存下去，他把發(fā)展海外業(yè)務(wù)的策略定為：利用當(dāng)?shù)亓畠r(jià)勞動力，在海外建廠生產(chǎn)，就地推銷商品。
這樣一來，不僅降低了成本，巧妙地繞過了提高關(guān)稅的關(guān)口，還不影響自己在當(dāng)?shù)氐馁Q(mào)易。這就是吉田所謂的“把利益還給當(dāng)?shù)厝?，讓?dāng)?shù)厝藚⑴c經(jīng)營。”
4、設(shè)備自制戰(zhàn)略
盤子大了，工藝上自然也得下功夫。在“YKK”的眾多工廠里，看不到一部使用年限超過3年的機(jī)器，公司每年都生產(chǎn)上萬臺機(jī)器供給下屬工廠更換使用。“雖然生產(chǎn)拉鏈的機(jī)器使用壽命很長，但只有前幾年才能發(fā)揮它的最佳功效，因此要不斷更新。”
事實(shí)上，從1953年開始，“YKK”就開始實(shí)施設(shè)備自制戰(zhàn)略，除特殊情況以外，公司拉鏈和鋁型材的制造設(shè)備100%是由YKK的黑部工廠制造的。在工廠中，有一半人在技術(shù)研究部和制造本公司設(shè)備的設(shè)備部工作。
1958年，50歲的吉田忠雄終于如愿以償。這年的拉鏈產(chǎn)量，完成了年產(chǎn)拉鏈長度繞地球一周的宏愿。
▲YKK在日本的工廠
YKK的制勝之道
YKK之所以能從日本本土的小工廠，發(fā)展成全球第一的拉鏈制造商，在日常的經(jīng)營運(yùn)作上，有兩大準(zhǔn)則貫徹其中，可以說是YKK品牌策劃的成功秘籍。
1、規(guī)?；瘏f(xié)作
就其規(guī)模來說，當(dāng)國內(nèi)許多小的拉鏈廠家還要將化學(xué)電鍍這一工序外包出去的時(shí)候，YKK就已經(jīng)有了自己的銅礦。事實(shí)上，YKK是由若干家公司組合而成。這些企業(yè)幾乎涵蓋了拉鏈生產(chǎn)的全部環(huán)節(jié)，從銅礦、尼龍廠、樹脂廠、紗廠，到專業(yè)的生產(chǎn)機(jī)械制造、模具制造，再到遍布全球的拉鏈工廠。不需從外部采購原材料甚至機(jī)械設(shè)備，YKK自己就能生產(chǎn)出完整的拉鏈。
這些企業(yè)統(tǒng)一歸YKK總部管理，但各自的運(yùn)營相對獨(dú)立?？偛肯略O(shè)原材料生產(chǎn)公司，這些公司為拉鏈生產(chǎn)提供最基本的原材料及機(jī)械設(shè)備、模具等。甚至連銅礦也由自己購買、開采、冶煉。當(dāng)拉鏈還處于礦石的形態(tài)時(shí)，就烙上了YKK的品牌。
當(dāng)然，這些公司所生產(chǎn)的原材料、機(jī)械設(shè)備、模具等進(jìn)入下一層——拉鏈制造公司時(shí)，還是要盈利的。如此做法，降低了上游生產(chǎn)部門的壓力，而下游部門也會很自然地將這一壓力逐級向下轉(zhuǎn)嫁，最終凝聚在成品拉鏈中。
YKK拉鏈的盈利，也是在源頭就開始的。遍布全球的成品拉鏈生產(chǎn)廠，不同工廠之間也會有不同的特色：如A廠對于拉頭的產(chǎn)能過剩且品質(zhì)完美，那么在總部的協(xié)調(diào)下，拉頭工藝欠佳的Ｂ廠就不必自己生產(chǎn)拉頭，而是以訂單的形式向Ａ廠訂貨，Ａ廠為其供貨并盈利。這樣的生產(chǎn)組合模式保證了不同工廠之間的優(yōu)勢互補(bǔ)。
整個(gè)YKK公司內(nèi)部便是一個(gè)市場，市場內(nèi)資金流動平穩(wěn)快速，所以至今YKK仍沒有上市，除了不差錢之外，避免別人控股也是主要原因。
▲YKK AP（建材）的產(chǎn)品
2、精細(xì)化運(yùn)營
談到Y(jié)KK的精細(xì)化運(yùn)營，由于YKK近乎軍事級的保密措施，外人很難知曉。但業(yè)界流傳著一個(gè)說法，YKK的生產(chǎn)設(shè)備全有生產(chǎn)記錄，一臺機(jī)器達(dá)到使用期限后，無條件檢修或更換零部件甚至丟棄。但即便是廢棄的機(jī)器，外界也根本拿不到，要全部運(yùn)回日本集中銷毀。
雖然某些中國企業(yè)還是拿到了YKK廢棄的拉頭模具，想借此研究YKK模具的誤差度。然而戲劇性的是，國內(nèi)拉頭模具企業(yè)手中的測量工具根本測不出YKK模具的誤差。無奈之下，只好將模具拿給加工鉆石的匠人來測量。那匠人看后立即斷定，這不是中國人生產(chǎn)的，中國生產(chǎn)不出這么精準(zhǔn)的模具來。最后的測量結(jié)果是，拉頭模具的誤差在半分以內(nèi)，只相當(dāng)于頭發(fā)絲的1/16。
在人事管理制度上，YKK的管理更是細(xì)致入微。哪怕只是出差，在填寫說明時(shí)間、地點(diǎn)、目的等內(nèi)容的出差申請時(shí)，YKK員工都要反復(fù)修改以滿足公司規(guī)范格式，并通過傳真逐級上報(bào)。
規(guī)模成就了YKK的價(jià)位優(yōu)勢及戰(zhàn)略縱深程度，精細(xì)化成就了YKK拉鏈卓越的品質(zhì)。YKK的商業(yè)神話，就是所謂精細(xì)化運(yùn)營和規(guī)模化協(xié)作的完美結(jié)合，而且兩者相輔相成。
▲優(yōu)衣庫是YKK的長期客戶
對中國制造業(yè)的啟示
從YKK身上，中國制造業(yè)能學(xué)習(xí)到什么？
1、管理觀念更新，效率為先，質(zhì)量為重
相比之于YKK，國產(chǎn)拉鏈在價(jià)格上有著明顯的優(yōu)勢，但是質(zhì)量上的差距卻令很多追求品質(zhì)的客戶望而卻步。產(chǎn)品質(zhì)量上不去，很大程度上就是管理的問題?；蛟SYKK能夠?qū)⒛＞哒`差精確在半分之內(nèi)是因?yàn)樵O(shè)備先進(jìn)，但究其根本則是得益于人員管理上的先進(jìn)意識。
國內(nèi)很多廠商也會檢修機(jī)器，但往往是只修不檢，壞了才修，平時(shí)不檢。部分企業(yè)會定期檢修機(jī)器，或者實(shí)行了生產(chǎn)記錄，但往往貫徹執(zhí)行力度不夠，尚未完全磨損的零部件還能再用便舍不得更換，導(dǎo)致的產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，拉低了企業(yè)總體的出品品質(zhì)。
再者，拉鏈這樣量大價(jià)低的產(chǎn)品，效率是決定成本的關(guān)鍵。YKK的生產(chǎn)時(shí)間以分鐘為單位，接到訂單時(shí)便開始計(jì)算生產(chǎn)時(shí)間。相比之下，我國制造業(yè)粗放式的管理模式難以發(fā)揮工廠產(chǎn)能的最大效率，造成了效率上的浪費(fèi)，這也無形增加了大量的成本。
▲YKK AP的廣告
2、產(chǎn)業(yè)整合，品牌化運(yùn)營
在一些單品上，“中國制造”的水平已經(jīng)可以達(dá)到國際領(lǐng)先水平。就拉鏈生產(chǎn)領(lǐng)域而言，中國大大小小的拉鏈生產(chǎn)企業(yè)，幾乎都有自己值得驕傲的地方，或?yàn)槟猃?、或?yàn)闃渲?、或?yàn)榻饘佟⒒驗(yàn)樯弦?、或?yàn)檠澴?、甚至或?yàn)槔^、或?yàn)殒滮X、或?yàn)椴紟А?br />
當(dāng)我們?yōu)檫@一成績驕傲?xí)r，也必須看到，我們能與YKK媲美、甚至超越的并不是全系列，而只是單品。國內(nèi)仍然沒有一家企業(yè)能做到像YKK這樣的規(guī)模，在一廠之內(nèi)能完整地生產(chǎn)出一條拉鏈，而且都有高質(zhì)量保證。產(chǎn)品是這樣，更不用說要連同包含機(jī)械設(shè)備的研發(fā)制作了。
同時(shí)，市場上還有很多像拉鏈這樣細(xì)分的產(chǎn)品。它們沒有專門的學(xué)科，生產(chǎn)技術(shù)大都憑借經(jīng)驗(yàn)積累，不同廠家生產(chǎn)時(shí)的具體參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)未必統(tǒng)一，所以產(chǎn)品組裝的時(shí)候也會出現(xiàn)配合不精密的情況，這些也制約了產(chǎn)品品質(zhì)的提升。整合，將是中國制造業(yè)不可回避的問題。
“中國制造”要真正擺脫低價(jià)低質(zhì)的行業(yè)形象，需要企業(yè)主有長遠(yuǎn)的商業(yè)百貨策劃，拋棄無底線的價(jià)格混戰(zhàn)，從研發(fā)創(chuàng)新起步，踏實(shí)做好手上的產(chǎn)品。學(xué)習(xí)YKK全面的規(guī)范化和精細(xì)化的運(yùn)營管理模式，建立起“中國質(zhì)造”乃至“中國智造”的民族品牌，中國制造業(yè)才能真正地崛起。
