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Published on : Jul 27th 2014
中國紡織工業(yè)聯(lián)合會名譽(yù)會長杜鈺洲在2012年如意·中國服裝論壇上說：“創(chuàng)新，這是我們品牌的靈魂，也是我們從制造大國向品牌大國轉(zhuǎn)變最缺的要素。過去我們服裝產(chǎn)業(yè)是以勞動力投入、資源投入為主，一直以來服裝行業(yè)都缺少創(chuàng)新，缺乏創(chuàng)造力?，F(xiàn)在我們由制造大國向品牌大國轉(zhuǎn)變，這意味著我們要變成一個創(chuàng)造性的大國，創(chuàng)新才是這種轉(zhuǎn)變最為重要的動力。”
他認(rèn)為隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)在時裝、服裝也都改變了。快時尚并非是局限在一個范圍內(nèi)的，實際上它是涵蓋整個時尚界的概念。“當(dāng)然，快時尚并沒有高到哪兒去，但要實現(xiàn)得好，要快。中國的品牌，能跟得上嗎？”
快！怎樣才能快起來！
說到快時尚，大家第一念閃過的是ZARA。國內(nèi)很多品牌在看到ZARA的成功和取得的輝煌的商業(yè)業(yè)績后都試圖學(xué)習(xí)ZARA，成為ZARA的國內(nèi)版。但到目前為止，這些號稱快時尚品牌的國內(nèi)品牌們還沒有人能描摹到ZARA的精神，還處在形似的奔跑階段。也正因此，導(dǎo)致很多在快時尚的道路上狂奔的品牌們，在奔跑的過程中遇到了不同程度的困難。
在一個非公開的場合，國內(nèi)服裝行業(yè)的一位元老曾感嘆：“快時尚并不好學(xué)！品牌哪那么容易就能快起來！”
在今年的如意服裝論壇上杜鈺洲也在說：“品牌如果拉不動一個現(xiàn)代供應(yīng)鏈體系，那你的服裝就是高成本的。還有管理，我們的供應(yīng)鏈管理能不能管住，能不能夠通過一個品牌帶動供應(yīng)鏈，帶動一個集群，帶動產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代結(jié)構(gòu)？一個龐大的供應(yīng)鏈、價值鏈，怎么樣通過快速反應(yīng)降低成本，提高效率，提高對市場的適應(yīng)能力，這是牽扯到從管理層到執(zhí)行層，整個體系的改造。”
就目前而言，具有如此資質(zhì)的中國品牌在中國的服裝產(chǎn)業(yè)中并不多見。
那么我們還是來看看榜樣ZARA是怎么快起來的吧。快時尚的代表品牌ZARA是這樣詮釋快時尚這個概念的：小批量、多款式、快生產(chǎn)、快物流、快銷售。這個“快”字是建立在整個產(chǎn)業(yè)鏈管理和運(yùn)營模式上的創(chuàng)新上的。
如果總結(jié)ZARA，我們首先發(fā)現(xiàn)ZARA有一個非常突出的特點，就是款式非常多。據(jù)不完全統(tǒng)計ZARA全年能夠推出上萬款新款服裝，相當(dāng)于每天做到30款以上，這是定款生產(chǎn)的部分，如果加上之前選款的部分估計每年要達(dá)到2萬多。從有設(shè)計理念到能夠上架平均周期是10-15天，兩周左右時間。而國內(nèi)企業(yè)從設(shè)計到生產(chǎn)到物流再到上架，一般的企業(yè)需要六個月，做的比較好的企業(yè)也需要三個月左右。
同時ZARA的庫存周轉(zhuǎn)時間也非?？欤荒陼苻D(zhuǎn)14次左右，在ZARA很容易發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，就是在某個店里看到的某一款式過幾天就在這個店里完全消失了，就像從未出現(xiàn)過一樣。這也導(dǎo)致了去ZARA的消費(fèi)者產(chǎn)生一個消費(fèi)現(xiàn)象，看中就買，不能猶豫。這也是銷售中常說的“饑餓營銷”。這種“饑餓營銷”的背后是強(qiáng)大的物流配送體系。這也換來ZARA庫存周轉(zhuǎn)的高效率，在國內(nèi)做的好的企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)能夠做到6—8次，很多企業(yè)一年周轉(zhuǎn)也就兩次到三次，這就是差距。這也是國內(nèi)快時尚品牌庫存壓力大的直接原因。
ZARA統(tǒng)計過，一年ZARA品牌的消費(fèi)者光顧它們店的次數(shù)是17次，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過普通店的3-4次，再加上它的定價也不是特別低，這種消費(fèi)頻率導(dǎo)致了它的營業(yè)額比較大。ZARA每個店的經(jīng)理都有一個特制的反饋系統(tǒng)，把店里賣得比較好的，供不應(yīng)求的產(chǎn)品迅速地反饋到總部。這樣好的品牌、好的設(shè)計就會很快地出現(xiàn)在貨架上，當(dāng)然他們會有意控制一定的量來促進(jìn)消費(fèi)者的購買欲望。
這就是ZARA買手制的特點：以消費(fèi)者為導(dǎo)向的買手制。
我們現(xiàn)階段服裝行業(yè)里的很多品牌通行的是以設(shè)計為導(dǎo)向，引領(lǐng)消費(fèi)的方式。當(dāng)然這只是企業(yè)選擇的不同，沒有優(yōu)劣。但是如果要做快時尚，消費(fèi)者的導(dǎo)向是必經(jīng)之路。
杜鈺洲也曾就此有過一段講話：“我們品牌的經(jīng)營者、所有者和品牌的創(chuàng)造者，或者說藝術(shù)家和企業(yè)家的矛盾怎么解決？藝術(shù)家是個體的、個性化的，是感性的，他們有無止境的興奮和激情，但是要把激情變成產(chǎn)品，到消費(fèi)者手里，才能讓一個企業(yè)良性循環(huán)。那么，創(chuàng)意作為產(chǎn)業(yè)一個重要因素的時候，我們的管理方式就要改變。創(chuàng)意的核心是藝術(shù)家，創(chuàng)意的應(yīng)用者是企業(yè)家，用什么方式來管理，我們現(xiàn)在要開始研究這個問題，我們把快時尚當(dāng)做成衣品牌的方式來對待，是有問題的。”
他還指出，消費(fèi)者也是創(chuàng)造者。100個設(shè)計師、200個設(shè)計師還是不能適應(yīng)快時尚，最重要的原因在快時尚時代消費(fèi)者是創(chuàng)造者，這是最大的變化。怎么樣從消費(fèi)者找到設(shè)計的靈感、設(shè)計的資源，這是快時尚們一定要解決的問題。消費(fèi)者的創(chuàng)造和設(shè)計師的創(chuàng)造不一樣，但是設(shè)計師如果離開了消費(fèi)者的創(chuàng)造，走不出來，閉門造車，這一定會導(dǎo)致失敗。設(shè)計師和藝術(shù)家創(chuàng)造一個藝術(shù)品是不一樣的，設(shè)計師設(shè)計出來的產(chǎn)品是工業(yè)產(chǎn)品，是需要使用的。
“那么在這種情況下你要想想我們快時尚也好，時尚也好，大眾時尚也好，或者成衣化也好，應(yīng)該怎樣定位自己的產(chǎn)品。成衣化不是沒有品牌，成衣化也是要有文化的，我們要針對對象來研究我們品牌的定位。”杜鈺洲這樣說。
買手制！快時尚的救贖？
買手制是否真的是快時尚品牌的解藥呢？
為此記者采訪了國內(nèi)著名的買手專家姚小云，她這樣回答：“買手模式只是快時尚順暢發(fā)展的因素之一,不能全部解決。”在問到中國快時尚快不起來原因時，她這樣回答：“這是綜合因素吧。中國的產(chǎn)業(yè)鏈目前還沒被訓(xùn)練出來,管理架構(gòu)也不是很嚴(yán)謹(jǐn),這導(dǎo)致品牌管理上的困難。還有一個關(guān)鍵,數(shù)據(jù)庫基礎(chǔ)。目前中國很多企業(yè)用的系統(tǒng)只有數(shù)據(jù)采集和一些非常簡單的分析功能,國內(nèi)還沒有能做到整個供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)庫,和對銷售進(jìn)行系統(tǒng)分析的軟件。沒有分析出來所以就無法反應(yīng)。這是效率,沒有數(shù)據(jù)基礎(chǔ),不可能做到準(zhǔn)確的快速反應(yīng)。”
王茁在談到國外快時尚快在哪里時也說到產(chǎn)業(yè)鏈問題，他這樣說：“快時尚要對市場進(jìn)行快速反應(yīng)，這對企業(yè)的運(yùn)作能力、對產(chǎn)業(yè)鏈整合能力、物流體系、倉儲體系等都有一定的要求。跟國外相比，中國的快時尚最大差距在于產(chǎn)業(yè)鏈整合能力?？鞎r尚要求把產(chǎn)品生產(chǎn)周期縮短，從產(chǎn)品開發(fā)到制造、物流、配送、上架等整個產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)作周期要盡可能地縮短。這要求企業(yè)對產(chǎn)品的開發(fā)能力、生產(chǎn)等整個產(chǎn)業(yè)鏈的掌控能力和運(yùn)作能力有很大的提高。跟國外比，我們在以上方面還是有著較大的差距。
因此，快時尚將成為企業(yè)基本的運(yùn)作能力和運(yùn)作水平的體現(xiàn)。”
ZARA的首席執(zhí)行官曾這樣說，時裝庫存就像食品一樣，時間長了會變質(zhì)。我們要想盡一切辦法減少庫存時間，這樣才會有利潤。時尚是需要速度的，所謂快速時尚，也是改變了時尚的速度，加快了時尚的淘汰，打破了時尚流行的規(guī)律，做到先機(jī)。
快時尚的“快”也是根據(jù)計劃和周期一步步運(yùn)作出來的，這一點與傳統(tǒng)企業(yè)的期貨運(yùn)作沒有區(qū)別，與傳統(tǒng)企業(yè)不同的只是快時尚采用的買手制運(yùn)作模式經(jīng)歷了幾十年的檢驗更趨成熟，其成熟的運(yùn)作模式保證了產(chǎn)品上架的周期，這部分期貨產(chǎn)品和部分時尚類產(chǎn)品的快速上架相配合，形成快時尚品牌在消費(fèi)者眼中的品種繁多和緊跟時尚的印象。也保證了快速周轉(zhuǎn)率。
“買手是根據(jù)流通環(huán)節(jié)的銷售需求整合貨品供應(yīng)的,所以相對于傳統(tǒng)的模式,肯定是更加準(zhǔn)確,更加高效的。即使沒有非常先進(jìn)的數(shù)據(jù)分析后臺,如果作為個人，假設(shè)公司聘請了很專業(yè)、能力很強(qiáng)的買手，還是能夠解決生產(chǎn)和銷售不匹配的問題的。而且對于供應(yīng)鏈，強(qiáng)勢的買手是可以在一定程度上優(yōu)化組合供應(yīng)鏈資源的，選擇反應(yīng)效率更高的工廠進(jìn)行合作，對供貨工廠提出快速供貨的要求。”姚曉云這樣說。
或許，買手制是解決快時尚的好方式，雖然單一
品牌不能解決服裝行業(yè)大環(huán)境的問題，但至少可以解決自身小環(huán)境。
“如果從整個行業(yè)的角度講，現(xiàn)在是從原來的生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)向渠道流通環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)型的時期，而買手就是流通渠道專業(yè)化的一個職業(yè)，是從流通環(huán)節(jié)整合貨品資源，所以近幾年買手越來越受到關(guān)注，有很多企業(yè)也開始實踐買手模式了。”
目前，對于中國的產(chǎn)業(yè)而言，買手的培養(yǎng)還是需要時間的，買手的缺乏也是業(yè)內(nèi)買手制推動的短板，姚曉云目前正在做的工作就與買手培養(yǎng)相關(guān)。她任教的北京服裝學(xué)院時尚買手與商品管理高級研修班一直在為培養(yǎng)國內(nèi)買手努力著，“我們目前的很多學(xué)員都是來自品牌一線的，做著買手或者類似于買手的貨品運(yùn)營的工作，有很多大企業(yè)的、也有新興企業(yè)的。他們帶著工作中的疑問，來這里學(xué)習(xí)，這也體現(xiàn)了目前國內(nèi)企業(yè)對買手模式應(yīng)用的不成熟，還屬于起步階段。通過課程的學(xué)習(xí)，使他們借鑒到了很多專業(yè)化的方法和工作流程，這讓學(xué)員們對于將來應(yīng)該怎樣做充滿了信心。”
姚曉云最后說，買手這一職業(yè)和模式，只會隨著產(chǎn)業(yè)格局的改變而越來越成熟，越來越專業(yè)。而對于“快”起來，相信隨著整個行業(yè)的專業(yè)化，許多軟硬件條件的逐漸成熟，并不是不可能的。
快時尚！中國
品牌如何快起來，這還需要整個行業(yè)的共同進(jìn)步，當(dāng)然這需要一個過程。在這個發(fā)展的過程中，學(xué)習(xí)成熟的品牌的運(yùn)作模式對于單一品牌的快速發(fā)展是非常有益的。相信經(jīng)過階段性的困難后，中國的快時尚品牌仍舊會披荊斬棘繼續(xù)前進(jìn)。
慢半拍的國內(nèi)快時尚
2012年，服裝企業(yè)亟須解決的問題是什么？十人有九人會告訴你是高庫存。那如果再用這個問題去問國內(nèi)一些快時尚品牌企業(yè)，相信一定十人有十人回答是高庫存。的確，由于去年經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不景氣，很多服裝企業(yè)都有高庫存的困擾，其中快時尚企業(yè)被其束縛的更加牢固。
近日以來，媒體頻繁報道休閑服飾
品牌美特斯邦威飽受庫存危機(jī)的新聞，2011年庫存占流動資產(chǎn)近半數(shù)的存貨，已成為影響其持續(xù)經(jīng)營的主要原因。
擬于中小板上市的服裝企業(yè)海瀾之家也因高存貨備受質(zhì)疑，根據(jù)其預(yù)披露的招股書，2011年末公司存貨達(dá)38.63億元，占總流動資產(chǎn)高達(dá)56.82%。
電商類服裝企業(yè)同樣難逃此劫，創(chuàng)立于2007年的凡客誠品由于不斷引進(jìn)新品，營銷不到位，從而導(dǎo)致庫存增加。根據(jù)三星研究院統(tǒng)計，截止到2011年9月30日，凡客的總庫存高達(dá)14.45億元。
看來，國內(nèi)快時尚服裝企業(yè)在快時尚的路上走的并不順利。
而被很多人看作是“快時尚”的始作俑者的ZARA，卻仍然在用實際情況美好的詮釋著“快時尚”。
其實，任何一個ZARA模仿者都知道，在快速供應(yīng)鏈下保持低庫存是快時尚模式盈利的基礎(chǔ)。ZARA所創(chuàng)造的“快時尚”模式，雖然是中國服裝企業(yè)近幾年最熱衷效法的目標(biāo)，但多家國內(nèi)服裝企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己正為“快”所累，因“快”而變慢。
美特斯邦威，曾被視為中國最接近ZARA的快時尚企業(yè)。為了了解ZARA的運(yùn)作模式，創(chuàng)始人周成建還專門把一些訂單交給ZARA在中國的代工廠，并自己到這些工廠詳細(xì)了解整個運(yùn)營過程。可是庫存還是成為了美邦最大“包袱”，對于時尚業(yè)而言，庫存意味著虧損。因為在服裝行業(yè)里，這些衣服在倉庫里每滯留一天都意味著貶值。中金公司2月29日發(fā)布研報稱，美邦服飾存貨周轉(zhuǎn)率逐季度改善，但是存貨絕對金額仍然較高，2012年仍面臨清庫存壓力。
另一個公開學(xué)習(xí)ZARA的電商企業(yè)凡客誠品一直在學(xué)習(xí)ZARA等國際知名快時尚品牌的買手模式，所謂買手模式，就是收集流行信息和對零售市場中消費(fèi)者需求的理解，以最快的反應(yīng)緊跟時尚。凡客將市場上的流行服飾和元素收集起來，加上設(shè)計師小小的改動，然后快速將設(shè)計樣板拿到工廠去加工。“買手模式讓ZARA的模仿者們廣泛學(xué)習(xí)，但相關(guān)的供應(yīng)鏈時間管理和庫存管理卻很少有人學(xué)習(xí)。”長期研究中國服裝行業(yè)的正略鈞策管理咨詢高級顧問張大志表示。
那ZARA是否存也在庫存的困擾呢？
其實“快時尚”，主要包含三方面的含義，即上貨時間快、平價和緊跟時尚潮流。消費(fèi)者對時裝功能性需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于心理需求，時裝涉及滿足消費(fèi)者諸如審美體驗、自我實現(xiàn)等心理訴求，而快是滿足這些訴求的基礎(chǔ)。
在時尚創(chuàng)新模式中，一般公司都參與全程或者從后半程加入。ZARA則剛好相反，他的產(chǎn)品設(shè)計在早期推出階段就開始實現(xiàn)小規(guī)模生產(chǎn)，繼而在接下來的早期主導(dǎo)階段實現(xiàn)快速生產(chǎn)、快速銷售和快速退出。
此模式業(yè)界都看得明白，但業(yè)內(nèi)專家表示真正做到則主要基于以下三個方面——快捷生產(chǎn)配送、貼近市場和高效商品企劃體系。
首先，ZARA的產(chǎn)品從設(shè)計至進(jìn)入門店平均僅需14天時間。每天根據(jù)新訂單，把最時興的布料準(zhǔn)時送達(dá)終端廠，保證了總體上的時間要求。超快速的生產(chǎn)配送流程讓款式更新更快、增加了新鮮感并吸引消費(fèi)者不斷重復(fù)光顧。
其次，ZARA總部掌握市場信息的渠道快速而透明。比如分布在全球的各個門店，他們能實時把銷售過程中顧客的意見和想法直接反饋給總部；還有設(shè)計團(tuán)隊，他們也把各地捕獲到的時尚潮流信息第一時間進(jìn)行反饋。如此貼近市場的機(jī)制無疑讓ZARA的服裝始終走在時尚前列。
第三是高效企劃體系，就是常說的買手模式。ZARA不完全自己設(shè)計和研發(fā)，更多是從其他時裝品牌發(fā)布會尋找靈感。而國內(nèi)服裝也都在模仿卻鮮有成功，原因則在于缺乏對商品的積累和相關(guān)框架。
總之，國內(nèi)服裝品牌當(dāng)下的庫存問題不可否認(rèn)有突發(fā)因素的影響，但是更深層次的原因則是結(jié)構(gòu)和模式上的，有效借鑒ZARA公司的“小批量、快周轉(zhuǎn)、緊追時尚”模式也許仍是解決方法之一。在新一輪產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型的大背景下，服裝行業(yè)仍將到不小的沖擊，相信能繼續(xù)生存的必然是“真正貼近客戶需求、引領(lǐng)時尚和以更短的時間提供產(chǎn)品”的企業(yè)。
